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北大汇丰商学院领导力研究中心杨思卓

致力于构建一流智慧蜕变平台、经验分享舞台、资源整合操场,以领导智慧培育新经济领袖

 
 
 

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著名管理学家,中国领导力学术带头人,北京大学汇丰商学院领导力研究中心执行主任。

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杨思卓:选人用人六项策略(四)  

2010-08-02 11:02:06|  分类: 思卓观察 |  标签: |举报 |字号 订阅

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         策略四    多向流动式

  组团旅游,已经为国人所熟知。但是,不知大家注意到没有,很少有旅游团长达一个月,一般都三五天,或者十来天。为什么呢。大家参过团的就会有体验,最开始观光的时候,看什么都有新鲜感,外地这里那里都不错。但是过了一段时间后,旅途的疲劳,以及外地与出发地生活的种种差异,就慢慢显现。这就是旅游倦怠期开始出现了。
  “这个景点不行”,“导游服务太差”,“伙食没有达到标准”,抱怨随着旅游的倦怠开始弥漫。
  不仅旅游有旅游倦怠,职场也会出现类似的职业倦怠。有的人在同一个岗位上做了一段时间,比如二年,他会出现一种现象,觉得工作没劲了,工作积极性低落。查找一下原因,薪资待遇,人际关系,都没有什么不满意的,就是工作起来没有激情。这就是职业倦怠到了。一般的人,都会出现职业倦怠期。有的会持续三年,有的则是五  年。
  让员工动起来    怎样来处理呢,员工内部流动。员工定期轮岗、换岗。
  索尼的行动   在日本索尼公司,每周一版的内部小报,是公司员工密切关注的对象。为什么呢?因为这个内刊上面会经常刊登各部门的“招聘广告”,员工们可以悄悄的跑去应聘。对于这一行为,原部门的领导无权阻止。
  此外,索尼公司规定,在一岗位工作年限达两年的原则上需要调换一次工作。结果怎样呢,一些好的职位,竞争是很激烈的,而索尼也不担心员工对岗位挑来挑去,因为能者上岗。而索尼人事部关注的是什么呢,那些带领的下属频频跳槽的上司,还有那些什么岗位都不争的“安分守己”的员工。
  美国银行的人才库    美国得克萨斯州的H a ll C h a se银行,做了“人才技能库”。为什么要做人才库呢?因为这个银行内部高级主管总是担心,担心啥呢,不能晋升,没得发展,于是跳槽。人才库把所有符合某一职位条件的员工列出来,然后内部各业务部门定期交换人才,大大降低了高级人才跳槽频率。
  美国摩托罗拉的做法   在摩托罗拉公司,岗位轮换在各个部门都非常普遍,不仅生产流程的各道工序的工人经常轮换岗位,而且人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导也多数具备生产管理经验。所以,摩托罗拉公司的员工各方面都得到锻炼。管理人员通过轮岗,对公司的情况也有了全面的掌握。
        内蒙古草原兴发的措施   在内蒙古草原兴发集团,人才内部的流动没有关卡,当员工觉得现在的岗位不能充分发挥他的才能或者兴趣,可以根据自己的特长和兴趣提出岗位要求,公司将在一个月内给于员工一个回复,正如董事长张振武倡导:“只要你是块料,公司就给你机会。”
  有个大学生,从畜牧学院毕业后就入草原兴发。开始的时候,他在公司里负责养鸡技术,由于他胆大心细、业务精深,很快就摸索出一套延长种鸡产蛋周期的办法,突破了公司好几个养殖纪录。草原兴发有意想锻炼这年轻人,于是把种鸡场的一个分厂给他管,后面又增加了另外两个分厂,这个当年略显稚嫩的大学生,目前已经全面掌管一个羊肉加工厂了。
  另外一个大学生,是学蔬菜种植的,进入公司后搞起了特种蔬菜种植。5年过去了,她现在仍主要在基地工作。这个员工非常敬业,最初搞基地的时候,她把幼小的孩子送回老家,一个人领着几名工人,在远离公司的种植基地起早贪黑地干。公司非常欣赏她的工作表现,想把她调回总部工作,但是这个员工谢绝了,因为她深知她的专长就是在蔬菜基地。公司也对她的岗位选择表示理解和支持,给于她的蔬菜基地更大的支持。
  有个员工最初被分到公司财务处,但是他的性格是活泼外向,善于交际,和财务人员的职业性格不合适,于是向公司提出了申请,希望去开发市场。公司经过考察,同意了他的申请,在当时财务人员缺乏的情况下,仍然把他安排到业务员的岗位。这个员工也非常珍惜工作机遇,工作业绩突出。
  下游流动  有家公司的货运司机总是容易流失。司机流失的同时,也带走了不少客户。这对这家公司来讲,是极大的损失。将一个司机培育成熟手,熟悉每条运输路线的情况,和客户建立稳定的往来,这些对公司来讲,都是不小的成本。如何降低司机的流动率呢?
  后来,这家公司经过经过研究发现,原来司机的工作中有一项环节,他们最容易感到厌倦,就是把货搬上车。很多司机在厌倦了这项毫无技术要求的体力劳动之后,决定给其他公司拉货了。
  摸清了原因,解决办法就好办了。公司另外安排了一个岗位负责搬货上车。司机的流动率立刻大幅下降。
  究其缘由   为什么这些公司都要不约而同地采取员工内部流动呢?这是因为:
  首先,人的职业倦怠期很被调整了。岗位变了,新目标、新团队的刺激,会让人产生新的方法,大大提高了人的积极性。
  其次,人才流动可以让内部资源的配制,更趋合理化。内部流动,为员工提供一个发现潜能、锻炼才干的平等机会。企业也可以从换岗中看到人才的多样性、可塑性。
  应该说,内部流动为选拔、培养、使用人才提供了合理依据。有一些岗位是肥缺,比如做采购的,做财务的,做人力资源的,时间长了很容易滋生腐败,岗位流动就可以规避了腐败的可能性。如果不采取强制流动的话,比如老板要调一个员工到另一个部门去,员工可能心里就想了,“是不是不信任我了。”现在制度化以后,定期流动,这会形成一个很自然的过程。 
  第三,内部流动有利于企业组织之间的沟通。
  比如,人力资源部的部长,在提拔为副总之前,先让他去财务部干一年,然后再让他管管人力资源,这样他就会有财务和人力资源的的双重经验了。这样的内部流动加强不同岗位之间的了解和沟通,也为培养高层领导人打下了基础。
  对企业来说,这样特殊岗位外的岗位流动,有流水不腐户枢不蠹的作用。
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