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北大汇丰商学院领导力研究中心杨思卓

致力于构建一流智慧蜕变平台、经验分享舞台、资源整合操场,以领导智慧培育新经济领袖

 
 
 

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著名管理学家,中国领导力学术带头人,北京大学汇丰商学院领导力研究中心执行主任。

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杨思卓:持续成长的学习力  

2010-04-19 09:47:08|  分类: 思卓观察 |  标签: |举报 |字号 订阅

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         学习力:改变自己,适应变化的能力。

  与时俱进,这是对大众的要求。而作为领导人,就不能满足与时代同步,他必须要比时代快半步,走在时代的前头,这就要他不断学习,不断给自己充电。
  我们很多的老板每年花到几十万培养自己,甚至是上百万培养,也是到处听课,听课。听来听去,越听越懵。为什么?
  博士虽然学了一万条知识,遗憾的是,他一条都没有用。他身边全都是知识,却不知道用哪个好,就像一个人身边全都是食物,却不知道吃哪一个才有营养。打个比方,当你积累了一万吨炸药,却一吨也没有引爆,你发现:“我还没有获得财富。”你的炸药不但没被引爆,你看来看去还发现,炸药都受潮了。知识更新很快呀,你积累起来,两年之后,又过时了。
  特种兵在操场上可以死成百上千次,而游击队长却只能死二十次。
  历练,通过战场积累经验,体验式的学习;训练,通过操场迅速提升专业化,强化式的学习;要想从优秀走向卓越,如何来学习呢?修炼,通过反思实现飞跃。这是一种裂变式的学习。
   领导人的水平可以分为哪几个阶段?如果用中国式的表达, “起”、“承”、“转”、“合”,领导人的领导水平会有这样几个发展阶段:精英、管理、教练、导师。


  学习为何用心良苦

  80%  vs  20%

  常常听到一些老板说——
  “我的企业不大也不小,不好也不赖,虽然不是一流,但总算是中游,呵呵,我很满足。”
  我很想提醒他,不是一流,你满足。不入流,你满不满足?
  不好也不赖,必然失败。
  这不是一个理论推断,而是从统计学研究得来的。
  为什么?——帕累多定律。我们知道,意大利的统计学家,有一个叫帕累多的人,他发现了一种现象,一种人类普遍有的现象。在他之前,犹太人也发现了这种现象,叫做——犹太根本大法。人类的生活中,存在一个倒比例关系:80%的人,只拥有20%的财富,而20%的人,永远是拥有80%的财富。
  无论古今中外,无论你是社会主义还是资本主义。无论是发达地区还是不发达地区,统计一下,都是这样。
  我们的企业,运营中,也是这样:我们80%的净利润,来自于20%的客户,而那80%的客户,只贡献了20%的净利润。你算一算,就是这样。
  我们个人也是一样:一生的努力,80%都是庸庸碌碌的,只有20%才最有价值。所以人的一生中,这20%要是做好了,那80%就都带起来了,如果这20%没做好,那80%就都浪费了。
  赌场上,只有20%的人赢,80%的人,都输。
  买彩票,你往往是在给人家凑份子。
  其实,做人很像买彩票,只有20%的人能够成功,有些人,他可能一辈子就做到那80%,他生来就是给别人凑份子的。
  一个企业也是这样,很多企业,从它建立的第一天,就是在给市场凑份子。只有20%的企业能够成功,所以,当有100个企业的时候,你的企业即使能够排到50名,说是中游,也会被淘汰。只有前面这二十,才能留下来。
  为什么这样说?
  中游的企业一定是雷同化。
  雷同,就要降价,降价就没有利润,没有利润大家都死亡。一定是这样。
  所以,中游没什么可高兴的,中游早晚被淘汰。


  为什么要学习

  大家都知道历史上有这样一件事,东周列国的时候,楚国强大起来,开始对周王朝不满了。有一次,楚庄王亲率大军直接跑到周王朝的皇城脚下,搞得皇帝惶恐不安,于是派大夫王孙满到楚营慰劳慰劳。楚庄王会见了王孙满,闲聊之时,突然问起一件东西,吓得这位王特使两腿发软。所问起的这件物品并非他物,正是周王朝的镇国之宝——大鼎。诸侯问周鼎有多重,这不分明向周王示威嘛。
  这个故事告诉我们什么呢,如果部下过于强势,超过领导的话,就会有这样的“问鼎之心”。
  有一件咨询案例,给我印象特别深刻。这个老板呢,做的是国际工程咨询业务,他培养的好几任经理都带队跳槽了。他带着无比郁闷的心情向我诉苦:这次,他精心栽培起来的咨询部经理提出了一个工资改革方案,逼他签字,按这个方案,公司肯定没利润。不批准?他又威胁拉走整个团队。他感到非常恼火:你小子没有良心啊,当初来的时候,一个乡下孩子,我培养你起来成长了,怎么今天跟我叫板呢。
  其实,这不是良心问题,而是实力问题。就算他有良心,他不向你叫板,他心里真正服吗。这个老板为什么留不住人呢,是待遇不够好吗?也不尽然,跳槽之后的待遇有些还没有原先那家公司高。细细了解之后,我发现原来原因出在这里。部下的水平高了,遇到了天花板,当他们感到再也不能提高时,失去了成就感,于是寻找新的发展机会。越是高水平的员工,越是看重这个成就感。这就是很多企业很难留住高水平人才的原因之一。
  所以,当我们的部下成长了的时候,而领导不成长就会导致这个团队出问题。领导一定要走在我们团队的前面,成为这个团队中的佼佼者。
  这个老板又产生了这样一个疑问:“那么,还需要培训我们的部下吗?部下培训之后,水平高了,会藐视领导;但是不培训部下呢,水平低了, 又打不过竞争对手,如何解决?”
  培训部下是没错的,但是首先要培训的,恰恰是领导自己。如果你不先于部下成长,等部下的能力超过你老板之后,可能就不是问不问鼎的事情了。
  所以,领导要多学,要超越部下。在古时候,寺庙里的师傅在对一帮徒弟讲经布道之后,会退居后线一段时间。日常工作由大徒弟来主持,自己干什么去了呢——闭关,修炼。这是干什么,等修炼出什么经来,又在凡夫俗子之前了。
  与时俱进,这是对大众的要求。而作为领导人,就不能满足与时代同步,他必须要比时代快半步,走在时代的前头,这就要他不断学习,不断给自己充电。


  大家一起学

  领导人不仅要自己学习,还要带动大家一起学习。
  通用公司在韦尔奇打造下成为了一艘航空母舰。有这样好的成绩,其中有个重要因素发挥了作用,这就是以全球公司为师的观念。
  韦尔奇一直强调,通用要成为一个无边界的学习型组织。“很多年前,丰田公司教我们学会了资产管理;摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛;思科和Trioloy帮助我们学会了数字化。这样,世界上商业精华和管理才智就都在我们手中,而且,面对未来,我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西,为我所用。”韦尔奇道出了心经。
  韦尔奇倡导建立无边界的学习型组织,就是要创造出一种学习的激励。让员工保持一种状态,无时无刻,随时随地的学习,不在自觉地精心雕琢自己。无论从专业知识到职业技能,从管理手段到说话方式,从画好一张表格到接好一个电话,从写好一个E-mail到日常生活的一点一滴,目的是随时能够接受更高的挑战。

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