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北大汇丰商学院领导力研究中心杨思卓

致力于构建一流智慧蜕变平台、经验分享舞台、资源整合操场,以领导智慧培育新经济领袖

 
 
 

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著名管理学家,中国领导力学术带头人,北京大学汇丰商学院领导力研究中心执行主任。

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杨思卓:管理中的领导力  

2010-04-16 09:35:25|  分类: 思卓观察 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        当你站在指挥席上


  许多企业为什么做不好,原因很多。有一点很关键,那就是:很多企业,有员工,有经理,有老板,但是却没有职业领导人。
  没有领导人?这不是在说笑吗?你会说,群龙不可无首,总会有个领导嘛。
  是的,但是那些仅仅以为自己业务做得好,技术做得好,就可以凭这个走上领导岗位了吗?
  有个美国学者,叫彼得,他公布了一个研究结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。这个结论也叫“彼得原理”。
  彼得原理告诉我们,原来组织经常犯这个错误,把某个员工提到领导的位置,仅仅是因为他在以前的岗位上表现出色。
  那么,为什么会经常犯这个错误呢?先来比较一下这两个概念:


  职业精英   vs   职业领导

  什么叫职业精英?行业尖子,换句话说,凭手艺吃饭甚至可以得“五一”劳动奖章的人。领导又是什么呢?可以领导别人干活的人。
  这只是一个粗略的理解。如果更细一点来比较,如何来看?
  专才——通才  职业精英是什么?行业高手,比如,做技术做得非常好,程序编得很好,财务做得很棒。这类人总是在同类岗位上,显得出类拔萃,并且可以非常好地利用岗位资源。
  领导呢?让职业精英来当领导行不行?我们要看到,领导这个岗位可以是业务尖子,但是在选什么人当领导的时候,其实更偏重看他是否具有通才的特质。
  岗位——组织   精英对单独的岗位负责,领导则是对整个组织负责。
  资源——整合   精英用到的资源,一般是个人的,或者是岗位的,而领导面对的则是资源的集合,更强调他是否具有整合资源的能力。
  所以,从职业精英到职业领导,最大的变化就是,职业角色发生了改变。


  从提琴手到指挥

  如果把你的团队和一个乐队相比的话,你会发现,职业精英就是乐队中的一个提琴手,而领导就是乐队里的指挥。
  当职业精英走上职业领导的席位之后,角色改变了,对人核心竞争力的要求也随之改变。提琴手的核心竞争力是什么呢,拉琴的技能。而当提琴手成为一个指挥的时候,以前拉琴的技能,就不足以支持成为一个出色的指挥家了。
  小提琴对提琴手来说,是不可或缺的工具,而指挥棒则是指挥的工具。当从提琴手转变为指挥,就要放下提琴,拿起指挥棒,才能指挥出和谐优美的曲子。
  电脑不能没有微处理器,企业不能没有领导。如果你是一个最好的键盘,那么现在必须要做一个好的微处理器,你没有选择!
  从提琴手转岗到指挥,在这个岗位转变过程中,最容易出现什么问题呢?


  替位演奏

  有很多领导人,当他发现部下的工作出了问题,于是径直走到那个演奏位上,把小提琴拿过来,“不是你那样拉的,看我来做”。
  结果怎么样呢,小提琴演奏得非常出色,但是整个乐队大乱。
  钢琴手无奈地说:“老板能力强,公司的人都知道。能力强是好事,是不是一个人能力太强,就信不过别人?他对我们管理人员不放心,习惯直接和一线员工联系。员工有事往往越级请示,常常是事情都处理了,上司还不知道。这让我们管理人员在公司内部很没有威信。时间一长,管理层普遍觉得没有信心。”
  号手也有同感:“每天,老板来得最早,走得最晚,连辞退普通员工这样的小事,都要亲自过问,而且,他很少放手让我们独立工作,即使他本人不在公司,有突发事件,我们也不敢拿主意去处理。很多机会就这样错过了,想想,大家都觉得可惜……大家做事业,收入是部分原因,更重要的是,要有成就感,这样的工作才有意思,否则,即使收入稳定,也是没有什么吸引力的。有能力的经理人进不来,即使进来了,也留不下。”
  敲鼓点的深有感触:“老板平时对大家都挺好的,本事也大,每年一个人做的业务差不多顶我们大家加起来那么多!可就是脾气大,容不得出错——跑销售的,整天和客户打交道,什么样的客户没有啊?碰上不地道的客户,损失肯定难免,哪个人要是倒霉,出了这样的问题,他准得火,扣工资不说,还得骂人,挨到谁身上,准叫你恨不得立马滚蛋。按道理,谁不想给公司多签单,多拉生意?公司效益好了,我们也跟着沾光不是?可这年头,找个工作不容易,安安稳稳的才是第一啊,说心里话,不是我们不想干好,但遇到稍微有点风险的单,就谁都不敢接。”
  当前很多企业之所以出现混乱,就是这样一个原因——领导不在自己指挥席上。
  怎么办?不会指挥就学习做一个指挥嘛。


  指挥   vs   领导

  前段时间看到一个有趣的新闻,说美国总统小布什在一个纪念活动上即兴指挥了一曲。布什以前学过指挥,在这次即兴表演上,动作虽然没有指挥家专业,但是整个曲目的节奏控制得很好。
  其实,做一个领导人,就是要学做一个指挥,而不在志做一个出色的提琴手。以前做业务、做技术,一个人做好就搞定,当成为领导后,不是要求我拉琴要多么出色,但是要求我所有的演奏手都要出色。
  战略规划  vs  选择曲目   领导人要决定战略规划,而指挥则是决定哪首曲目上场。
  工作计划  vs  掌握节奏   领导是组织计划进展的把控者,而指挥则是整个演奏的灵魂,掌握着曲目的节奏。
  组织管理  vs  调动乐手   领导是团队的组织管理者,而指挥对整个乐队有充分的调动权。
  业务培训  vs  事先排练   领导要对团队进行业务培训,获得竞争力,而指挥为了追求完美的表演也要对演奏团队进行事先排练。
  客户满意  vs  征服观众  领导的目标是获得绩效,获得客户的高满意度和美誉度,而指挥的目标则是让曲目演绎成功,征服观众。
  做一个卓越的领导,成就一个卓越的指挥,道相通。为什么道相通呢,这是因为——


   隔行不隔理
 

  大家都知道,IBM是信息技术行业的航空母舰。这艘母舰曾经在1993年差点覆没。是什么让IBM力挽狂澜,转危为安?
  正是一位美国商界的传奇人物,挽救了处于破产边缘的IBM。他就是著名的CEO,郭士纳。为什么说传奇,因为正是这个人,在IBM干了10年,IBM不仅扭亏为盈,而且更加富有竞争力了。
  很多人没有注意的到的是,这位IBM的功臣,在执掌IBM之前却不是干这行的。因为当猎头公司找到郭士纳请他出山的时候,郭士纳正在食品烟草公司当老总,并且忙得不亦乐乎。处于挽救IBM的道义,郭士纳毅然出山。
  为什么连空降兵都不是的郭士纳,可以凭借其他行业的管理经验成功改写IBM的历史呢?郭士纳上任后,强有力的几板斧,砍到了IBM的穴点,得以让它起死回生:改变士气、服务第一、零距离管理、精简机构等。一个生产饼干的外行,确实挽救了这家高科技公司。
  这说明,领导是一门专业,只要够专业,就能够胜任。
  领导这门专业和职业精英的专业又有不同,它是特别的专业。过去有个老话,隔行如隔山,这是说的,比如做钢铁技术的,一般很难懂银行理财,或者市场营销。但是,做管理就不一样了,领导岗位,无非管人管事,能力是相通的,没有行业的阻隔。所以,郭士纳在食品烟草公司当老总,和后面在信息技术领域做老总,都干得一样出色,为什么呢,这就是隔行不隔理的道理。

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