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北大汇丰商学院领导力研究中心杨思卓

致力于构建一流智慧蜕变平台、经验分享舞台、资源整合操场,以领导智慧培育新经济领袖

 
 
 

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著名管理学家,中国领导力学术带头人,北京大学汇丰商学院领导力研究中心执行主任。

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杨思卓:如何打造销售飞虎军,管理好销售明星(二)  

2010-03-04 09:11:49|  分类: 思卓观察 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 成就企业销售王牌

当然,并不是所有企业都把销售作为第一核心的能力。但是以销售为第一核心能力的企业,在行业里,销售能力应该是无与伦比、不可模仿的。如果你所在企业的销售很好,但别人比你更好,这时候你企业的销售只能作为一个辅助竞争能力。

反过来说,假定市场开发力是我们企业的核心能力,一定要符合这几条:第一是重视外部资源要比重视内部资源多,这样的企业,基本上董事长60-70%的精力是投入在企业外部的,如果一个董事长将60-70%的精力用于企业内部管理,这个企业不会是一个销售导向的企业。第二是人力资源的配置重于物力资源的配置。第三是员工能力的开发优于产品的研发。

从现实来看,销售最厉害的行业,要求个人和团队能力都很强,这方面的两个榜样,分别是直销行业和保险行业,这两个行业是像对待科研、申请专利一样研究人的能力开发,而且对人的能力开发重于产品的开发,而这正是一个企业销售导向的特质。

那么,怎么开发人的能力呢?这是一个关键问题。你投入多少精力、物力合适呢?现实中,很多企业的做法,是大部分投入用于产品,用于人力开发的投入大概连20%都不到,所以造成这个薄弱环节。当然,这其中有一个现实的难题,就是我们投入人力开发,培养了却很快又流失了。很多优质企业常常免不了充当行业黄埔军校的角色,为别的企业培养人才。因为别的企业要挖人,当然也是挑好的人才。所以有的企业就觉得培养人才不划算,但是不培养人才又没有持续的竞争力,和选聘人才相比,前者是造血,后者是输血。

目前关于销售团队的培养,有这样一个世界趋势,就是对于一个草创期的企业,培养销售明星是必须要做的事,这个阶段的企业一般以业绩为导向,无论白猫黑猫抓住老鼠就是好猫,出业绩是一个重要指标。一旦企业成长起来,就需要注意这几条标准:

第一点是个人能力非核化,就是个人的能力不能成为企业的核心能力,以避免人走了能力也消失。这时需要研究销售明星,将其核心能力分解并加以复制,以批量掌握。

第二点是核心能力内置化,将以人为本转变为以知为本,人走了但是他的知识可以留下来,这是对知识的管理。大家可以看看做得比较好的行业,比如直销和保险。这两个行业,最难的都是人带着产品走,人走团队也跟着走,然后客户也跟着走。但是,这两个行业成功管理了这个难题。据我的研究,其中有这样一个很好的做法,就是把最高水平人员的技术进行拆解,让其他的销售人员可以很快掌握。有的核心能力无法分拆,就将这样的业务人员集中到咨询中心,当一线销售人员遇到难题时,只要将客户的情况反映过来,他们会很快提供解决方案。所以,他们的销售人员创造业绩,不再是依赖个人的能力,而是依赖公司的平台,包括信息反馈、咨询中心支持,离开这样的平台,销售员就没有办法取得这样的业绩。

第三点是人才生产的流程化,通过建立一流的人才生产线,可以批量复制。培训当然是很重要的方式,但是很多销售课程不是批量复制人才的。销售课程可以分成两类,一类课程是让你想明白,一类课程是为了让你做明白。两种课程并不是一个逻辑。现在很多销售课程讲销售的要点,就是价格、产品、地点、促销,后来发现这个不对,改成客户价值、客户成本、客户便利、客户沟通。但是听完课之后,很多销售还是不会做。不是销售员笨,而是课程本身有问题:这种课程是营销课程而不是销售课程,是基于空序逻辑开发的,根本就不是过程化的、时序逻辑的。销售的过程是从产品上市开始,到进入消费者手中结束,产品销售出去之后,才是营销的开始。

实际销售的过程,第一步绝对不是要你了解客户需求,而是要先了解自己手中的产品(重在卖点),了解自己是谁。第二步才是了解客户,研究它的买点。第三步是将卖点和买点对接,客户有四个买点,产品有六个卖点,去掉产品多余的两个卖点跟客户谈。这里要注意,对接并不是越多越好,有时候客户只有四个需求你给了六个,结果很可能导致销售失败。此外,一个销售的过程,绝对是一个勾画客户兴奋曲线的过程,而这个兴奋曲线一定是马鞍型的。销售员必须掌握好曲线的最佳兴奋点,没有达到或超过这个兴奋点,都可能导致不成交。

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