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北大汇丰商学院领导力研究中心杨思卓

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著名管理学家,中国领导力学术带头人,北京大学汇丰商学院领导力研究中心执行主任。

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杨思卓:《集结号》一次失败的项目管理  

2009-12-28 09:39:24|  分类: 影视中的领导艺术 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  决策的时候很鲁莽,计划的时候不周到,执行的时候不坚决,控制的时候不得力,结束的时候当然就无法得到各个方面的满意。

一段永远没有吹响的集结号;

一场事先已知的以卵击石的阻击战役;

一群生死与共、血肉相连、慷慨大义的战斗英雄;

一段不为人知的背弃故事……

杨思卓:《集结号》一次失败的项目管理 - 杨思卓 - 未来领导力

 

这是最近热映的大片《集结号》带给我们的印象碎片。《集结号》为我们讲述了一个什么样的悲壮故事呢?在一次战役中,团长给连长谷子地下达了阻击敌人的命令,让他们坚守4小时以集结号为令撤退。然而在坚守阵地的12个小时里,集结号始终没有吹响,除了谷子地,其余战士全部阵亡。进入和平年代后,这47名战士被定为“失踪”,谷子地开始寻找战士的遗体、为追溯他们“烈士”的称号而努力。

 

作为冯小刚的最新力作,其大导演、大制作、大场面带来的当然是令人震撼的视听冲击、曲折悲壮的故事情节,还有这部影片所折射出的战争意义与牺牲的价值问题,都让欣赏者所获良多。

 

然而作为企业管理者,除了上述几点,从这部影片中,我们还能够看到什么呢?我们看到,《集结号》不仅是一个影片,而且是一次战场上的管理实践,是用电影语言演绎的一次失败的项目管理。关于集结号有没有吹响的追查,关于阻击战本身是否就是牺牲战的追问,从昔日战场格杀的远镜头拉回到当今市场竞争的画面时,我们不难发现,历史与现实有着惊人的相似:由于管理不善,我们的企业正如当年的九连一样,付出了太多的牺牲。从项目管理的角度考量,这些项目进展中关键环节重点管理的缺失,恰恰是当前众多企业在项目进展中经常遇到的困惑。

 

《集结号》反映了一项什么性质的工作?

 

工作可以划分为两大类,常规工作、非常规工作(项目)。《集结号》中九连所承担的任务,是一个非常规工作,属于项目的范围。

 

从这个表,我们很容易得出结论,谷子地奉命行使的任务毫无疑问属于项目的范畴,而连长谷子地自然就是一个典型的项目经理,这是一个什么项目呢?谷子地组织战士阻击敌人。预期达成什么样的目标呢?掩护大部队撤退。从过程来看,这次阻击战是一次性的;从组织来看,这次任务是临时性的,任务结束于集结号声响;从条件来看,这次任务仅仅为这次战役服务,是变动性。

 

当明确了谷子地的任务属于项目之后,我们从项目流程的角度来对该项目进行步步解剖。

 

《集结号》中的项目失败在哪里?

 

项目管理有哪几步流程呢?前期——选择;中期——计划、执行、控制;后期——结束。

 

从项目选择来看,掩护大部队转移时派出兵力阻击敌人进攻,这是正确的。

 

问题始自计划。从计划来看,问题就很大,目标非常明确,但计划却残缺不全。作战时间和资源分配值得商榷,区区47人的队伍,能否挡住具有优势兵力的敌人多次进攻?能否拒敌至少4小时?在计划时,恐怕连团长心里都打鼓。何况阻击项目执行时间一再延长,最后以46人全部阵亡而告终。在选择项目经理人谷子地时,在人这个资源上也是有问题的。如果作为连长的谷子地指挥素质高明的话,就不应在开头那段巷战中,6个尖兵遭伏击,就呼啦啦一片从正面冲上去,而是要正面佯攻,侧翼绕过。谷子地在后面战斗中,并没有充分利用地利等因素进行智取巧打,而是一味拼命。从这点看,团长挑选谷子地的连队实施阻击,实则是个冒险,打硬仗光靠勇字还不行。

 

  

执行不折不扣。从执行来看,虽然敌众我寡,困难重重,但战士们英勇作战,使阻击项目得到不折不扣的执行。就执行质量而言,虽然坚持12小时之久,可付出了全连阵亡的代价。

 

事态严重失误。从控制来看,本项目的悲剧正是凝结在这个环节。项目控制的要素主要有范围、质量、时间、成本。我们看到,团长策划这个项目时,基本上是不惜时间,不惜人力的,导致这个项目的控制环节无法实施。一个鲁莽的团长,下了一个鲁莽的命令。由于通讯无法联络的缘故,作为项目经理的谷子地与阻击项目严重脱节,无法真正行使项目经理的权力。虽然有战士企图假装听到集结号,试图挽救最后几名战士的生命,但终究不是项目经理,无法行使足够的权力去管理和协调项目工作。

 

谷子地执着地以集结号声作为项目的终结标志,导致项目实施严重失控,全体战士阵亡。谷子地虽然幸存下来,而九连却常年受屈,没有获得应有的荣誉。根据战争常识,将军带兵外出打仗,有时难以与总部保持讯息畅通,怎么办呢?一般就会再给出一个预备方案,指示将军临机应变。这样项目风险就会大大降低,至少不会全军覆没。

 

结果令人遗憾。从结束来看,项目管理一般应达到这样几个方面的满意,组织获益、客户满意、相关利益者满意、成员愉快、项目经理满意。就谷子地这个项目来看,组织获益是部分达到了。但是,其他几方面,没有一方面满意。我们看到这个项目很难对烈士本身以及其家属交待,阻击战下来居然只有连长一个人活下来,作为项目执行负责人,项目失败了,资源耗尽了,应该付相应责任。作为项目经理的谷子地,由于偶然的原因活下来,却怀着终生的愧疚。甚至那个最大的责任人,团长刘泽水,最后也是由于同样的原因,做了同样失败的项目:在另一场阻击战中,电台被打坏,接不到上级的撤退命令,拼上了更多的战士的生命,自己也死在了战争中。

 

虽然烈士的价值最后得到承认,这是项目之外的话题了,但就这个项目来说,这是个不太成功的项目。

 

《集结号》给今天的企业管理带来了什么启示?

 

从集结号这个项目,我们可以获得什么样的反思呢?

 

项目兴,企业兴;项目衰,企业衰。一个企业发展离不开项目。而现在企业管理中,我们是有条件去学习项目管理的知识的,当有能力去实施项目时,很多人却忽略了这样一个很关键的东西。决策的时候很鲁莽,计划的时候不周到,执行的时候不坚决,控制的时候不得力,结束的时候当然就无法得到各个方面的满意。

 

进一步来解决这个问题的时候,可以用到项目管理的“1345”分析模型(一个目标、三个管理、四个控制、五个满意)。项目管理的内容很多,归纳起来,得出这样一个简单可操作的模型:

 

一个目标:作为项目,它的主要目标,必须是正确的、清晰的、可行的。企业家不能像刘泽水那样,简单地下个无边界的命令,而不管能不能实行。

 

  三个管理:资源管理、沟通管理、风险管理

 

资源管理就是对可操作的资源进行适当地调配。沟通管理是指对项目的实施和反馈环节进行管理。风险管理是对降低项目风险、最大程度达到项目目标实现的管理。不仅要给任务,还要给资源。其实,我们要向当年的诸葛亮学习,将士出征,情况有变怎么办,联系不上怎么办?事先都要估计到,给个“锦囊妙计”,到了关键时刻打开,也就是项目中的应急方案。

 

四个控制:项目范围、项目时间、项目质量、项目成本

 

如何来评价一个好项目,四个字“多、快、好、省”。“多”什么?项目完成的工作多;“快”什么?指有效时间内的工作业绩大;“好”什么?指项目质量高;“省”呢,指成本低,用最低的成本完成任务。控制好这四个因素,是项目能否成功完成的关键因素。

 

五个满意:组织获益、客户满意、相关利益者满意、成员愉快、项目经理满意

 

在项目满意方面,应该有这样几个方面的角度,第一个,组织获益,项目是否让组织受益;第二个,客户满意,项目是否满足客户的需要;第三个,相关利益者满意,与项目本身关联的人员是否从中获益;第四个,成员愉快,项目成员是否从项目中受益;第五个,项目经理满意,项目责任人是否对项目满意。

 

战场上《集结号》已经划了上句号,但商场上的《集结号》还在不断上演,如果我们的领导者多一些深知,少一些鲁莽,学一点项目管理,哪怕只花个十分钟,了解一下上面这个模型,在我们事业的发展中,相信《集结号》这样的悲剧一定会大为减少!

 

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